Практичний приклад. Рахуємо економічну ефективність від впровадження нового підрозділу

Ви вирішили створити в своїй компанії новий відділ? Рекламний або бухгалтерію? Навіть, якщо на початку він буде мати одного співробітника або одного співробітника на два відділи - це перший крок до розвитку та росту компанії, і ми маємо бути до нього готові. Перш за все, необхідно отримати більш-менш “наукове” обґрунтування створення нового відділу (як, доречі, і будь-якого рішення, яке буде мати економічний вплив на функціонування компанії).

Уявимо собі ситуацію. Власник малого підприємства “Yellow Submarine”, яке займається виробництвом та розповсюдженням моделей підводних човнів жовтого кольору (зрозуміло, це жарт… 😀, і надалі всі співпадіння назв та фактів з реальним життям є випадковим) вирішив делегувати. Ні, не так, а ДЕЛЕГУВАТИ. Я думаю, ви розумієте, що це одне з найголовніших і найважчих рішень, що обумовлює подальший розвиток компанії. Деякі власники так ніколи його і не приймають. Вони не знаходять в собі сил, сміливості або чогось іншого для того, щоб передати комусь управління тим, що вони народили на світ та змусили приносити прибуток. Але в нашому випадку - рішення прийняте, і власник прийшов до консультанта за допомогою.

Він розповів консультанту, що хотів би передати клієнтів, з якими працював особисто, а також рутинні функції щодо транспортної логістики. Для цього, мабуть, потрібно, взяти додаткову людину в компанію. Інтуїтивно розуміючи, що він правий, але все ще вагаючись, він починає “робити нерви” консультанту з проханням обґрунтувати економічну ефективність прийнятого рішення. Ось тут і починається саме цікаве…

Взагалі не існує якоїсь системи щодо обчислення ефективності організаційних проектів у всьому своєму різноманітті. Є окремі роботи окремих авторів, але їх дуже мало в порівнянні, наприклад, з кількістю робіт щодо оцінки інвестиційних проектів.

Тому повернемося на землю до простої людської логіки і спробуємо розібрати це питання.

В загальному баченні під ефективністю розуміють відношення отриманого результату до витрат на отримання цього результату. Наприклад, прибутковість бізнесу - це відношення отриманого прибутку до зроблених інвестицій, а виробнича продуктивність - це відношення кількості виробів до часу, за який вони були вироблені. Таким чином, головна задача попереднього етапу полягає в тому, щоб чітко визначити складові як чисельника так і знаменника.

В процесі детальної розмови з власником бізнесу були визначені наступні очікування від проекту.

На сьогоднішній день в компанії близько 200 активних клієнтів, 40 з яких, умовно класифікованих як ВІП-клієнти, вів безпосередньо власник компанії. Це займало у нього приблизно 25% робочого часу.

Також власник виконував функції щодо пошуку транспорту, укладання договорів на транспортні послуги та контролював виконання доставок. Це займало у нього ще 10% робочого часу.

Зрозуміло, що час власника - безцінний, і далі можна навіть нічого не рахувати, але жарти жартами… Вивільнений час власник планує витратити на розвиток асортименту, що має принести, за його розрахунками, додатково 120 тис грн на місяць.

Так як іншими клієнтами займається єдиний, поки що, в штаті компанії менеджер з продажів, і він завантажений на 100%, а функцію логістики повністю “закривав” власник, було прийнято рішення про найм додаткової “універсальної” одиниці - так званого фахівця з продажів та транспортної логістики.

Оскільки новий “універсальний солдат” за рахунок функцій, отриманих від власника, буде завантажений лише на 50% робочого часу з урахуванням всіх процесів щодо адаптації і навчання, ми можемо ставити йому додаткові задачі щодо розвитку клієнтської бази та оптимізації логістичних маршрутів.

Проект з консультаційною підтримкою розрахований на 4 місяці. Але перший місяць не генерує прибутку, оскільки протягом нього власник передає справи новому співробітнику та відбуваються інші процеси щодо введення в посаду нашого “універсального солдата”.

Спробуємо сформувати “чисельник” нашої формули ефективності. Він складається з:

• вивільнення часу власника, який буде витрачений на розвиток асортименту;

• пошуку та розвитку додаткових 80 клієнтів, які призведуть до приросту прибутку відповідно до середнього чека та рентабельності компанії;

• економії на транспортних витратах в розмірі 2% за рахунок оптимізації маршрутів та економії на масштабах.

Витрати на отримання результатів (”знаменник”) складатимуть наступні статті:

• витрати на найм та навчання нового співробітника;

• витрати на організацію та забезпечення функціонування робочого місця;

• заробітна плата нового “бійця”;

• оплата послуг консультантів.

Відобразимо в таблиці основні елементи розрахунку ефективності даного проекту.

Як бачимо, сукупний додатковий ефект від даних організаційних дій перевищує сукупні витрати за проектом більш ніж в 7 разів. Тобто, математично, проект є привабливим та має достатній запас міцності з точки зору ризиків. Наприклад, якщо кількість нових клієнтів буде дещо меншою, або збільшаться витрати на відрядження нового співробітника - проект все одно залишиться, скоріш за все, прибутковим.

Розглянемо інший випадок. Компанія “Короткий метр” займається виробництвом та оптовою торгівлею туалетним папером. Керівництво зафіксувало значний ріст повернень замовлень від клієнтів через те, що помітно погіршилась якість продукту, а також через помилки на складі при комплектуванні замовлень.

Очевидним рішенням є створення служби якості. Зрозуміло, на першому етапі це буде один співробітник, який в разі успішності проекту, очолить проект по розвитку системи управління якістю в компанії.

На відміну від першого випадка, коли економічний ефект є більш-менш очевидним - збільшення прибутку за рахунок нових клієнтів та зекономлених витрат, в другому випадку ми маємо справу з “чисто витратними” посадами. Таких доволі багато в будь-якій компанії: охорона, бухгалтерія, навчання, контроль якості тощо. Тобто, це ті, функції яких пов’язані з контролем, супроводом, забезпеченням основної діяльності. Вони напряму не додають вартості продукту, як наприклад, виробництво; не інформують клієнтів, як маркетинг… Але без них нормальне функціонування компанії неможливе.

Дуже часто такі підрозділи запобігають виникненню додаткових втрат: штрафів за несвоєчасно подані звіти, крадіжки майна або “залагодження“ незадоволених клієнтів.

Повернемось до нашої якості. Плановим результатом від впровадження певних технологій управління якістю керівництво компанії очікує зменшення суми повернень продукції від клієнтів в 2 рази (з 2,6% до 1,3 % від обсягу продажів).

Це і буде “чисельником” нашої формули ефективності. Щодо “знаменника”, то він буде складатися зв витрат на функціонування служби якості та заробітної плати фахівця з якості.

Як бачимо, показник ефективності при незмінному обсязі продажів складає 2,6. А при прирості в 20% и 50% - 3,2 и 4,0 відповідно.

В абсолютному виразі, різниця між зменшенням витрат і витратами на службу якості становить від 44,3 до 83,2 тис грн на місяць при різних сценаріях продажів.

Зрозуміло, що приклади хоча і реальні, но досить спрощені, тому і складають штучне враження щодо легкості процесів обґрунтування організаційних проектів. Є кілька підводних каменів.

По-перше, це визначення складових формули ефективності для вашого конкретного випадку. Власник має дуже чітко сформулювати, чого він хоче від цього проекту. Необхідно позбутися можливості формулювати результат розпливчасто та у відриві від конкретики. Результат має бути:

• сформульований в завершеній предметній формі, яка легко візуалізується: доставлений товар, поданий в податкову звіт, проведений корпоратив. Необхідно уникати слів, які описують процеси: розробка документації, пошук клієнтів, оптимізація витрат на якість.

• формулювання результату має містити в собі опис того, що дозволить відрізнити якісний результат від неякісного: доставлений клієнту вчасно і в повному обсязі товар, вчасно і відповідно до законодавства поданий в податкову звіт; корпоратив, проведений без викликів швидкої допомоги та поліції 😀, знову жарт.

• відразу відповісти на 2 питання: як ми можемо виміряти результат - за допомогою календарю, вагів, спідометра тощо; і де нам взяти інформацію про те, що результат отримано - первинна бухгалтерська інформація, лист в електронній пошті, спостереження, дзвінок клієнту тощо.

Доречі, в менеджменті давно використовуються визначення продукту, цінного кінцевого продукту, SMART-цілей та інші методики, які дозволяють конкретним способом визначити бажаний результат будь-якого процесу.

По-друге, добитися однозначності у визначенні результату в даному конкретному випадку, задачі або проміжку часу. Якщо ми беремо менеджера з продажів для розширення бази клієнтів, то маємо побороти в собі спокусу “домішати” в результат цього проекту збільшення прибутковості по групі товарів, або зменшення дебіторської заборгованості. Якщо ми створюємо, на даному етапі, службу якості для зменшення суми повернень, то ми поки що мовчимо про сертифікацію ISO 9000 або про впровадження методів ощадливого виробництва. Це справа пріоритетів, а їх не може бути декілька в одному проміжку часу.

По-третє, треба розуміти роль “математики” в прийнятті управлінських рішень. Дуже поширена “студентська” помилка, що якщо ми отримаємо в результаті розрахунків позитивний ефект - то проект є апріорі цікавим. Але прибуток в 100 або навіть 1000 грн при вкладених 1000000 грн - таким, насправді, не є цікавим для будь-якого інвестора. І навпаки, отриманий від’ємний результат не робить автоматично наш проект бесперспективним. Наприклад, в ситуації зі службою якості ми могли отримати результат, де витрати перевищували б отриманий ефект. Але математика не завжди враховує такі моменти, як імідж компанії, розчарування клієнтів, розповсюдження чуток тощо.

Але розрахунки безумовно потрібні. Наприклад, для того, щоб розуміти, який план продажів треба поставити новому менеджеру, щоб він мав “окупити” витрати на свою заробітну плату. Або, який розрахунковий показник з повернення товарів від клієнтів має досягти фахівець з якості.

Ну і замість висновку… Сподіваємось, що дані приклади хоча б трохи допомогли зрозуміти принципи економічного обґрунтування організаційних проектів. Але треба пам’ятати, що організаційні проекти мають багато різних аспектів, окрім економічного обґрунтування, і для того, щоб врахувати всі, необхідно мати певний досвід та кваліфікацію.