Як платять - так і працюємо: дещо про ефективні системи оплати праці

Платити треба лише за результат. Ніяких окладів та ставок. Такі «лозунги» зараз дуже популярні серед фахівців з мотивації. Ми не будемо сперечатися. Створення ефективної системи оплати праці – одна з головних задач менеджменту, яка, по суті, замикає на собі певні процеси, будь то впровадження нових департаментів або посад; створення або оптимізації бізнес-процесів; реалізації стратегії та проектів тощо.

Уявіть собі таку ситуацію. Плем’я кроманьйонців (це такі древні козаки, що жили на території України 40000 років тому) живе полюванням на великих звірів. В племені існують два важливих бізнес-процеси: саме полювання та підтримування вогню. Перший – орієнтований на результат – немає звіря, немає їжі – відповідно смерть. Другий – орієнтований на процес. Але, немає вогню, немає їжі і тепла – кінець також не дуже оптимістичний. Уявіть, що відповідальні кроманьйонці отримують за свою роботу певні блага – одяг, місце в печері, їжу тощо. Як ви думаєте, чи отримає блага мисливець, який тижнями ходить на полювання, але не приніс жодної туші? Або яке відношення буде до іншого, який не зміг вберегти вогнище від дощу або вітру?  

Але, дякувати Богу, ми вже не кроманьйонці (на відміну від наших географічних сусідів). Тому, спробуємо, не впадаючи в зайву теорію, описати підхід, яким ми користуємось вже багато років, та коротко, але змістовно розкрити певні нюанси даного процесу.

Отож почнемо… Будемо рухатись від загального до деталей. В загальному вигляді наш підхід виглядає так. Загальна винагорода складається з трьох основних складових:

де В – загальна сума винагороди;

КРІ – складова за досягнення ключових показників діяльності;

СС – складова за виконання стратегічних завдань;

П – преміальна складова.

Причому КРІ, на нашу думку, має становити 60-70 % загальної суми, КРІ – 20 – 30% та П має  складати відповідно біля 10%.

Розглянемо коротко кожну зі складових. По-перше, КРІ - складова за досягнення ключових показників діяльності. Яких саме? В загальному випадку – таких, що відображають результативність та ефективність процесу, функції, посади тощо. Результативність – це здатність співробітника досягати результати, які має на увазі, наприклад, його посада. Так, в якості результату, скажімо, оператор токарного верстата має видавати якісні деталі заданої конфігурації. Ефективність же відображає відношення отриманого результату до витраченого ресурсу. У випадку з токарем – може бути продуктивність праці, тобто кількість деталей за певний проміжок часу.

Але, для того, щоб визначити КРІ, необхідно визначити ЦКП. ЦКП – цінний кінцевий продукт. Згадайте, навіщо ви створювали цей підрозділ або наймали в кампанію даного співробітника. Які задачі він має вирішувати та яку користь приносити в компанію. Іноді, визначення ЦКП виявляється достатньо складним завданням. Але якщо ви не можете визначити ЦКП, то, скоріш за все, вам цей процес або посада не потрібні. Далі більш докладно.

Як ми вже сказали, абревіатура ЦКП означає цінний кінцевий продукт.

Продукт – це результат певної діяльності, матеріальний або нематеріальний, який можна відчути, побачити і, найголовніше – поміряти: договір, креслення, прибуток компанії, гроші на рахунку в банку.

Кінцевий – тобто такий, що не потребує додаткових операцій для того, щоб бути реалізованим клієнту. Наприклад, для виробничих підрозділів – не виробництво продукції, а вироблена якісна продукція. Саме завершена форма дієслова говорить нам про «кінцевість» продукту. Стосовно клієнта – то він може бути як зовнішнім, так і внутрішнім відносно компанії. Якщо продукт реалізується напряму з виробництва, то клієнтом виступає кінцевий споживач, а якщо поступає, наприклад, на склад для додаткових операцій – то клієнтом виступає склад.

Цінний – такий, що несе певну цінність для клієнта і заслуговує на оплату цієї цінності з його боку. Клієнта цікавить саме цінність, а не процес отрима

ння продукту: чиста підлога, а не процес миття; якісний продукт в повному обсязі замовлення, а не процес виробництва; вчасна доставка в гарному вигляді, а не процес логістики компанії.

При визначенні ЦКП часто припускаються наступних помилок:

• ЦКП не відображає продукт, а лише процес. Це призводить до того, що, наприклад, менеджери з продажів не переймаються надходженням грошей від клієнтів, а здійснюють дзвінки згідно алфавітного переліку клієнтів. «Мені платять за роботу», кажуть вони. А про результат вони навіть і не чули. Зрозуміло, що такий підхід знецінює ЦКП для того ж власника. Адже всі ходять на роботу (в найкращому випадку), а результатів немає.

• ЦКП не сприймається співробітниками, або він незрозуміло до них донесений.

В якості поради:

Якщо виникають складності у визначенні ЦКП, як варіант, можна спробувати використати метод «5 чому». 5 Чому – це техніка запитань, що використовується для виявлення причинно-наслідкових зв'язків, що лежать в основі певної проблеми. Найголовніша мета цієї техніки — визначити ключову причину проблеми, повторюючи питання «Чому?». Кожне питання формує основу для наступного питання. Число «5» у назві вибране тому, що у більшості випадків п'яти ітерацій достатньо для розв'язання проблеми.

Приклад. Ми вирішили створити відділ управління якістю. Перше чому – в компанії зросла кількість рекламацій клієнтів. Друге чому – через брак на виробництві або помилки при зборі замовлень. Третє чому – через відсутність стандартів на виробництві, через відсутність системи вхідного контролю якості на складі, а також через відсутність системи комплектування контроля замовлень.

На наш погляд, на цьому етапі можна призупинитись щодо питань для новоствореного відділу. В якості ЦКП може бути: клієнти компанії, які повністю задоволені якістю товарів та обслуговування. В якості головного показника – кількість рекламацій за період. В якості додаткових показників - кількість виявлених відхилень якості у виробленій продукції;  кількість затверджених та впроваджених стандартів; кількість проведених вибіркових перевірок якості тощо.

Після того, як визначений ЦКП – необхідно зрозуміти, як він буде вимірюватись: тобто розробити систему показників, яка дасть зрозуміння про те, чи досягається ЦКП співробітником або ні. Так, все вірно, зараз ми говоримо про КРІ (ключові показники ефективності) – кількісні характеристики процесів, які виконує співробітник для досягнення ЦКП.

Стратегічна складова – це елемент системи мотивації, який призваний мотивувати співробітників до досягнення стратегічних цілей та може змінюватись в залежності від стратегічних цілей компанії. Прикладом може бути, як варіант, стратегія продажів в компанії. Якщо компанія агресивно виходить на нові ринки, то в якості КРІ можуть виступати: кількість нових клієнтів або сума замовлень. Якщо ж в якості стратегії є підвищення ефективності продажів, то тут вже інші КРІ: дотримання суми дебіторської заборгованості, або валовий дохід, отриманий від клієнтів компанії.

При визначенні стратегічної складової дуже часто допускають такі помилки:

• Стратегічна складова змінюється дуже часто – це говорить про те, що у компанії немає чітко визначеної стратегії, адже стратегічні цілі визначаються мінімум на 6-12 місяців, а отже, і стратегічна складова має «працювати» стільки ж часу.

• Стратегічна складова включає багато пріоритетів – хвороба багатьох керівників. Вони намагаються «всунути» декілька пріоритетів (іноді таких, що суперечать один одному) в структури заробітної плати, а це лише призводить до того, що співробітник обирає «найлегший» та «найприбутковіший» для себе.

Преміальна складова – приємний, іноді неочікуваний бонус для співробітника за вихід за певні рамки: статистичні (найкращі продажі); організаційні (додаткові обов’язки) або ініціативу, проявлену при вирішенні проблем. Але, не зважаючи на це, преміальна складова має бути чітко формалізована та прописана. За виконання плану протягом 3-х місяців поспіль – премія; за виконання всіх стандартів роботи – премія.

Дуже поширеними помилками є:

• Преміальна складова не є об’єктивною – залежить від настроїв та відчуття ситуації керівником. Такий підхід не мотивує ні до чого, окрім бажання сподобатись та вгодити керівнику.

• Преміальна складова використовується як інструмент компенсації деяких штрафних моментів. «Я мушу тебе оштрафувати, але випишу премію» - це знецінює преміальну складову майже до нуля.

• Умови видачі премії дуже складні для розуміння співробітником. Не бажаючи платити премію співробітнику керівник вигадує такі умови її отримання, що їх навіть зрозуміти важко, а не те, що виконати.

• Премія виплачується через дуже довгий проміжок часу після отриманих результатів.

Таким чином, для створення працюючою системи мотивації необхідно визначити кінцеву мету функціонування відділу, посади або функції. Далі чітко зрозуміти місце визначеної організаційної складової в загальній стратегії компанії. Ну і завершальним етапом – побудувати формулу розрахунку системи мотивації.

В наступних дописах спробуємо на прикладах розібратися, як це відбувається на практиці, а також висвітлити плюси та мінуси окремих підходів до створення систем мотивації.